людям. А умение слушать свое сердце привело меня к прочным и доверительным отношениям с моей семьей и сотрудниками. Так что да, принцип стойкости оказался ключевым для того, кем я стал сегодня. Они работают, если вы работаете с ними.

Следующим будет седьмой принцип, в котором общение во время схватки, умение делиться и радикальная сосредоточенность приводят к согласованности все предыдущие принципы и объединяют вашу команду.

ПОБЕДИ СВОЙ СТРАХ

Упражнение 7: АДАПТАЦИЯ, НАСТОЙЧИВОСТЬ, ОБУЧЕНИЕ

Эти упражнения вам необходимо выполнять вместе с вашей командой. Они станут вашими ежедневными практиками для повышения стойкости.

КОНТРОЛЬ НАД ЭМОЦИЯМИ: внедрите метод. Остановитесь. Подышите. Подумайте. Действуйте согласно тому, что описано в этой главе, чтобы противостоять негативным реакциям и заменять их позитивными ответами. Это поможет взрастить оптимизм и уничтожит страх неизвестности или неудачи.

ФОКУС КОМАНДЫ: во время командных совещаний прямо скажите каждому из своих товарищей, что вы всегда поддержите их. Когда неловкость от этих слов пропадет, попробуйте делать то же самое, положив ладонь на ее/его сердце, а его или ее ладонь – на свое. Это потрясающий метод для установления глубокой связи с вашими товарищами, чтобы они чувствовали, что вы всегда будете на их стороне.

МАНТРА КОМАНДЫ: Придумайте мантру, которая будет приободрять команду и поможет ей сохранять стойкость, несмотря на трудности. Моя команда использует такой клич: «За дело, легкий день, юху-у-у!»

УСКОРЕННОЕ ОБУЧЕНИЕ: внедрите командную практику осознанности. После нее подумайте и/или обсудите следующее: личные и командные мотивы; личные и командные предубеждения; личные и командные навыки и пробелы в знаниях.

Принцип лидерства № 7

Контакт

Как победить страх быть откровенным с окружающим

Майк Магарачи – друзья зовут его Мэгс – главный старшина в отставке, обладатель самого высокого звания среди тех, кто активно развивает сообщество бывших спецназовцев. Сейчас он – глава наставников на курсе базовой подготовки, где он подает новичкам пример лидерства, ментальной устойчивости и развития. Мэгс – один из самых современно мыслящих лидеров, и именно он стал одним из главных сторонников добавления практик ментального развития в тренировочную программу спецназа. Эти навыки преображают служащих, увеличивая их стойкость и боеспособность. Но еще на прежней позиции Мэгс испытал, что значит построить высокоэффективную команду команд.

Мэгс являлся главным старшиной особой боевой группы развития контртеррористического подразделения ВМС США. Как самый старший по званию, он был тем, кому отчитывались другие талантливые лидеры – самые опытные бойцы и руководители во всем спецназе. Руководство высокоэффективными командами может привести в замешательство. Это примерно как вы всю жизнь занимались разведением котов, но вас попросили дрессировать львов или тигров. И когда операция настолько многосторонняя, когда в ней участвуют столько бывалых военных, главному старшине выпадает одна из самых сложных задач. Постоянный поток военных операций – в современной истории еще не бывало такого, чтобы силы спецназа постоянно применялись в течение восемнадцати лет – сильно усложнил и так непростую задачу.

Мэгс сконцентрировался на том, чтобы сохранить и отшлифовать культуру командования. Он создал ее вместе с другими лидерами, которые каждый день работали со своими бойцами. А еще ему поручили следить за тем, чтобы команда всегда оставалась вооруженной по последнему слову науки и техники и была обучена всем самым современным методикам. На своей должности Мэгс мог сделать так, чтобы любая новая техника или процедура, введенные в одном отряде, попали в другие с помощью командиров. Это помогало международным силам командования специальных операций ВМС США всегда быть наготове.

Все лидеры в этой организации были крайне талантливыми и думали, что их способ действий – единственно правильный (это встречается во всех высокоэффективных командах). Такие команды обычно предпочитают делать всю работу самостоятельно, чтобы избежать драмы и моментально возникающей некомпетентности. Они сосредоточиваются на цели и идут вперед, концентрируясь исключительно на мелких деталях большой миссии. Мэгс сразу понял, что ему нужно превратить эту кучку индивидуалистов в слаженную, согласованную команду. Его способ решения не прибавил ему популярности. Сразу же возникла масса возмущений. Но он знал, что в долгосрочной перспективе вредная лягушка повозмущается, но потом станет счастливой.

Контакт требует времени: нужно заставить людей переключиться с индивидуальной работы на достижение общей цели. Оперативникам в поле казалось, что это – лишь административная ерунда, не стоящая внимания и времени. Откровенно говоря, они вообще не стали бы тратить время на эту ерунду, если бы у задачи не был настолько высокий приоритет. Мэгс недвусмысленно дал оперативникам понять, что в этом вопросе не потерпит разгильдяйства.

Он решил проводить еженедельную конференцию по видеосвязи, назвав ее «сессией рефлексии увлеченного лидерства». Встречу нельзя было пропустить – не важно, за какими плохими парнями лидеры этих отрядов гонялись в текущий момент. Если они пропускают встречу, должна быть очень важная причина. Сессии продолжались полтора часа, но самые продуктивные длились часами. Все встречи следовали по одному и тому же шаблону.

Сначала каждый командующий предоставлял сводку: видение ситуации, цели миссии и тактические приемы. Затем они слушали другую сводку: разъяснение общей ситуации и самые срочные проблемы, которые были у командования специальных операций, о которых, по мнению руководства, командирам стоило знать. Затем Мэгс задавал каждому лидеру следующий набор вопросов:

Какие ваши тактические цели и текущие проекты?

Какую новую технологию вы проверяете, оцениваете или применяете?

Какие новые стандартные оперативные процедуры вы создаете? Какие новые тактики, техники и процедуры вы используете?

Какие у вас проблемы с моральным духом или дисциплиной? Как вы с ними справляетесь?

Если лидерам не о чем рассказать, они просто отвечают: «Ничего нового». Если же у них есть что-то ценное, чем можно поделиться, тогда они подробно рассказывают, что работает, что не работает и почему. Это хорошая возможность подсветить успехи и разрабатывающиеся новшества, а также откровенно поговорить о неудачах.

Мэгс считал, что лидеры начнут работать гораздо более эффективно, если станут регулярно совещаться по поводу самых важных проблем. Со временем эти встречи превратились в безопасное пространство для прозрачности всех отделов и их руководства. Эта прозрачность была необходима, чтобы установить глубокое взаимопонимание и доверие и достичь целей, которые они сами себе ставили. Больше не было необходимости прятаться за чувством собственной важности или превосходства личной миссии, из-за которых многие лидеры выпадают из контакта с другими частями системы.

Конференции требовали тщательной подготовки. Нельзя было просто отметиться и ничего не сказать, иначе участнику сразу дали бы понять, что он тратит чужое время. Лидерам приходилось думать о понятиях, которые в другой ситуации остались бы проигнорированными или отложенными на завтра. Сама подготовка являлась